今年，在保持年度重点任务和经营目标不变的基础上，集团公司提出要在已有业绩指标考核基础上，建立代表行业先进性的产业管理关键指标对标机制，通过“双对标、双激励”的推进落实，力争实现“保二争一”。

今年，第一次党组(扩大)会上

集团党组提出，在做好疫情防控的同时

坚定重点任务和经营目标不变

“双对标、双激励”，跑赢自己、跑赢同行

什么是“双对标、双激励”?

怎么样对标?怎样激励?

不懂，你就OUT了

截至4月底

集团公司大部分对标关键业务指标改善明显

“SDSJ”体系落实成效已经初步显现

这就是，样板!

推进“一厂一策”：吉电股份

　　“咱们又是月冠军!”6月10日，吉电股份白城发电公司发电部值长崔鸿海拿着“抢电量、增效益”竞赛月报满脸笑容，“这个月的奖金妥妥的了。”和老崔一样，远在新疆哈密远鑫风电场的值班员王一博也有同样的喜悦。今年以来，吉电股份坚持以电量为生命线，分板块、分区域“一厂一策”推动“SDSJ”落地。瓜州风电与酒泉区域风电场对标，努力降低弃风率，半年时间实现了蜕变，利用小时排名从末尾上升至第四名;白城发电公司对标区域同类机组抢发多供，发电量长居区域排名首位;吉林区域公司对标自己，利用小时连续9个月在省内夺魁，高于省内平均数90多个小时;各火电机组以提高调峰收益为导向，对标区域同行，前4个月实现收益增幅达62.5%，省内排名第一……“吉电速度”得益于4700名吉电人拧成一股绳的干劲，更得益于科学对标和及时有力的正向激励。

　　截至5月31日，吉电股份吉电新能源公司全口径完成发电量11.4亿千瓦时，同比增加15%。发电利用小时同比增加131小时，连续9个月蝉联吉林省区域榜首。图为该公司维检员工正在开展设备检修，为多发电量提供保障。周慧 摄

构建区域对标机制：广西公司

　　不经历大战场真刀真枪的比拼，没有放眼全局的自我审视，是难以能得到本质提升的，广西公司深谙其中的道理。为此，他们主动走入市场、走向行业，牵头组建起广西区域风电、光伏对标联盟，建立区域对标数据交换机制。其中，风电对标联盟成员包括五大发电集团在广西的二级单位以及中广核新能源广西分公司;光伏对标联盟包括集团公司在桂的项目公司。他们将区域对标纳入公司“SDSJ”对标体系，主动收集、整理联盟各成员单位对标指标数据，深入分析并查找不足，再由专业部门督促、指导所属单位制定整改措施，并对整改措施的落实情况进行跟踪闭环。通过发挥区域对标机制的作用，全力争取提高区域对标指标排名。

　　根据5月份的最新数据，在6家对标单位中，广西公司风机平均可利用率排名第2名。图为广西公司兴安风电公司源江风电场项目

拓展产业对标：中国电力

　　拓展产业对标的范围，是中国电力充分考虑自身产业板块类型的多样性，精准施策的针对方案。他们增加了气电、垃圾发电和生物质发电板块对标指标，以天然气价格指数作为气电主要考核指标，增设电量市场竞争指数，对市场电量、电价指标进行平衡约束;在垃圾发电和生物质发电板块，着力提升综合厂用电率、入炉吨垃圾锅炉产汽量等16项指标对标。执行过程中，他们将各项指标细化分解至各场站，推行“SDSJ”月度工作机制，强化过程督导和内部检查，并及时将标杆企业的先进经验做法在系统内广泛宣传，以点带面、整体促进。

指标管理：河南公司

　　“围绕重要管理环节，我们扩展增设了14项考核指标，评价标准和考核权重清晰明确，每家成员单位都能准确找到进位赶超的坐标系和具体指标，这是我们提升企业‘反脆弱’能力的‘利器’”，河南公司副总经济师、计划部主任郎建国介绍说。该公司结合不同区域特点，创新融入“双级合一”层级管理，科学配备“双对标”指标，将其中的关键指标细化分解为“双级”管理。“一级”管理发挥本部专业管理优势，整体统筹负责发电利用小时、售电单价、入厂标煤单价、度电成本等关键指标;“二级”管理压实三级单位直接责任，增设考核目标值，精准施策，引入深度调峰辅助服务容量结算费用、售电单价等指标对标;结合新能源分布广、差异强的特点，风电利用小时引入“风场可利用率”指标对标;内部挖潜、成本管控引入“可控管理费用”指标;存量资产、增量发展引入“政策补贴争取”指标为企业创收增效。

精准激励：山东核电

　　“这个月奖金又多了，咱也跟着公司一起越来越好!”近日，山东核电电气维修工程师朱越收到了一条奖金到账短信提醒，奖金比上个月又多出了210元。这是山东核电从2019年起创新推行的月度关键业绩滚动激励机制。根据全公司当月的安全、质量、发电量及利润月度指标完成情况为考核标准，若连续达标月度奖励即可滚动累计增加，若某项指标未达标则奖励清零。月度关键业绩滚动/清零激励机制成为了山东核电和全体员工的一条“金纽带”，进一步激发公司上下同心、齐心合力维护机组安全稳定运营，全力推动了关键业绩指标持续完成，促进了年度关键业绩的提升。

　　山东核电机组检修，保证设备处于良好状态，提升设备管理水平

落实上下联动机制：燃管中心

　　“SDSJ”体系的一个显著特点，是形成了集团公司上下责任贯穿、一体落实的联动机制。燃管中心创新性地打破了内部业务板块界限划分，按照“集团整体利益最大化，对内强化协同，对外合作共赢”原则，建立“集团整体协调，区域公司牵头，相关二级单位和电厂共同参与”的协同工作机制，每人对口负责2至3家二级单位，把握时机组织进口煤采购，指导相关二级单位开展动力煤期货套保，助力全年燃料采购成本控降。以贵州为例，为积极应对该区域煤电资产主体多、资源保供压力大、贵州省内政策存在差异化等不利因素，燃管中心充分发挥贵州金元的行业牵头作用，将习水二郎、黔东及普安电厂纳入全省管理体系，研究习水二郎、黔东电煤纳入贵州金元燃料统一采购体系可行性;协调当地政府、煤矿，争取集团公司在黔火电企业长协计划量落地;同时，共同研究推广“电力代加工”煤电联营新模式，加强煤电联营，提升区域资源获取竞争能力和保供能力，助力贵州区域火电板块大幅减亏增盈。

推进“SDSJ”体系

就是要按照“一厂一策”

构建区域对标机制，拓展产业对标范围

突出重点管理指标，实施精准激励

切实把指标落实到各基层厂(场)站中去

形成上下联动、合力推进的局面

加油，国家电投人

抓紧做、提前做，行动起来

加油，国家电投

跑赢自己、跑赢同行!

　　来 源：国家电投