编者按：近期，集团公司先后召开党组务虚会、党组(扩大)会，深入分析当前新形势，采取“反脆弱”举措，通过“双对标、双激励”的推进落实，确保完成好“保二争一”年度大考。现摘录党组书记、董事长钱智民在2020年第一次党组(扩大)会议上的讲话，以供全体员工学习、思考、践行。

钱智民

　　新冠肺炎疫情对于全国、全世界来说是近几年来最大的一只黑天鹅。提出黑天鹅理论的学者纳西姆在《反脆弱》一书中写到，既然黑天鹅事件无法避免，那就想方设法从中获得最大利益。他指出，每一件事情都会从波动中得到利益或承受损失，“脆弱”是指因为波动和不确定而承受损失，“反脆弱”就是让自己避免这些损失，甚至因此获利。面对疫情带来的影响，国家电投要提升自身的反脆弱能力，善于转危为机，善于发现机会和抓住机会，在做好疫情防控的同时，要坚定重点任务和经营目标不变，对标自己、对标同行，跑赢自己、跑赢同行，实现“保二争一”。

　　要坚定年初确定的重点任务和经营目标不变。认真分析形势，对薄弱的地方就要采取特殊的措施创造条件抓紧抓好。对于有些不受影响的项目要往前推进，甚至提前安排。对于受影响的项目，要想办法克服困难、创造条件或者优化工作方式，调整工作逻辑。总之，应该抓紧现有条件把这些重点工作抓起来，解决问题，克服困难。

　　加大行业对标，突出对标提升关键指标。面对新形势，在保持年度JYKJ确定的重点任务和经营目标不变的基础上，我们要在已有业绩指标考核基础上，建立代表行业先进性的产业管理关键指标对标机制，通过“双对标、双激励”的推进落实，力争实现“保二争一”。

　　根据“2035一流战略”的总体部署，2020年要建成国内领先的清洁能源企业，这是两年前定的目标。要成为国内领先的清洁能源企业，至少要跟几家兄弟央企比较是领先的。对标是管理的有效手段之一。要和自己对标，和去年比要有进步，跑赢自己;更要和同行对标，跑赢同行。但是同行也一样在跑，这次疫情来了以后，每家都在积极采取应对措施。我们要做到国内领先，至少大的方面要“保二争一”才行。

　　集团党组组织相关部门选出六个对标提升的关键指标，简称“双激励指标”。其中，发电板块是“发电利用小时、售电单价、入厂标煤单价、度电成本”四个指标，涉及煤电、水电、风电、光伏、核电等各类发电形态;煤炭板块是“吨煤完全成本”指标;铝业板块是“电解铝加工成本”指标。概括起来就是，这些指标是2019年第一的今年要与国内更好的同行来对标，并开始与世界一流同行对标;第二的要保一并争取比同行更好;第三的“保二争一”;第四的“保三争二”。总的原则是“保二争一”。

　　这个目标为什么叫“双激励”?是因为在原有的“计划-预算-考核-激励”体系下已经有了一套激励办法，而“双对标”后还要再安排新的激励措施，所以叫“双激励”。“保二争一”指标任务分解时要与集团总部挂钩，与营销中心、燃管中心、产业中心挂钩。这个“双对标、双激励”激励体系可以作为一项长期的管理手段和工具方法，作为“2035一流战略”落地的一项重要措施，这样，我们在实现“2035一流战略”的路上才能走得更加坚定。

　　实现“保二争一”目标除了内部管理提升外，还要靠创新，特别是技术创新，以此提高核心产业的市场竞争力。集团已成立7个产业创新中心，在“双对标、双激励”过程中，产业中心要充分发挥作用。拿风电产业中心来说，假如在现有的风力发电设备上做一些改造的话，那么可能对发电量就会有很大的提升，对整个效益就会有很大提升。在一些关键区域先开始实施，创新中心的作用就凸显出来了，这就是我们讲的专业化优势。

　　今年集团提出“双对标、双激励”，是形势的需要。假如把这个激励措施用好了，对企业发展起到促进的话，这就是一种“反脆弱”。碰到问题不怕，找到解决问题的办法，反过来还会进一步促进工作，这就是“反脆弱”的力量和魅力。我们要把“双对标、双激励”作为一种行之有效的工作方法，要跑赢自己，也要跑赢同行，今年要争取实现国内领先，未来再逐步实现全球领先。

　　(根据录音整理标题为编者所加)

　　来     源：国家电投